這幾個月有幾家B2C都拿到了數(shù)額不小的風(fēng)險投資，也有不少VC讓我?guī)兔榻B有潛力的B2C。這期間，聽到看到很多事，其中不乏啼笑皆非的案例：
1.北京某B2C早年拿到一筆不多（百萬刀）的風(fēng)險投資，馬上請了好幾個很貴的VP。本來錢就不多，不用在商品/市場/物流/技術(shù)上，卻用在請一堆貴的人來撐場面。該B2C拿錢的時候還算2線站，現(xiàn)在發(fā)展的連3線都算不上了。
2.北京某VC幾年前想投某個方向的B2C，北京上海各有一家初具規(guī)模的。該VC比較之下，覺得上海的B2C離的遠(yuǎn)不好控制，故投了北京的B2C。而北京這家B2C本來基礎(chǔ)不錯，亦有個不錯的團(tuán)隊，卻因?yàn)椴俦P手性格固執(zhí)比較強(qiáng)勢，不太聽別人的意見，最終管理團(tuán)隊紛紛出走，業(yè)務(wù)發(fā)展也走向下坡路。在幾次VC欲干預(yù)未果的情況下，VC最終撤資，導(dǎo)致該B2C倒閉，而上海的那家B2C卻發(fā)展良好，日進(jìn)斗金。
3.北京某由大企業(yè)高管創(chuàng)立的B2C，上來很高調(diào)，口號喊的響亮，排場搞的很大，上來就租寫字樓，近百人的團(tuán)隊，管理層全來自大公司，也拿到了不止一筆投資。一年后沒聲音了，網(wǎng)站就放在那里，轉(zhuǎn)型其它方向。之前該網(wǎng)站有我的朋友，還跟我吹噓“我們的物流總監(jiān)來自XX”，我看了一眼他們的配送說明，時間又長運(yùn)費(fèi)又貴，還整了好幾個分倉，就回了他一句“不管您這位爺多NB，我只能說他不懂B2C物流?！?/p>
4.北京某VC在看某個B2C項目的時候，VC這邊的項目負(fù)責(zé)人與B2C的創(chuàng)始人接觸中很投緣成為朋友，逐在內(nèi)部拼命推薦這個項目，最終投資數(shù)百萬刀。這個創(chuàng)始人本身很靠譜，能力品德都不錯，只是選擇的這個方向有點(diǎn)問題，市場規(guī)模可能有限。也許VC投的是人不是項目，但花幾百萬刀買個朋友，未免有點(diǎn)貴了。
5.北京某VC找到一家已具備一定規(guī)模且發(fā)展迅速的黑馬B2C，把人家的運(yùn)營情況和核心數(shù)字問了一個遍，之后就沒消息了。過了不久該B2C發(fā)現(xiàn)某個成立不久的競爭對手掌握了自己的內(nèi)部情況，原來該VC和競爭對手那邊的創(chuàng)始人關(guān)系很好，做了一回商業(yè)間諜。這個事在VC圈和B2C圈很快就傳開了，我們這個圈子本來就不大，你這么做了，還有哪家B2C敢找你，你找到誰真感興趣了，誰還敢跟你談。
6.北京某VC很想投某個垂直領(lǐng)域的B2C，還真找到了一個看起來不錯的，有點(diǎn)知名度有點(diǎn)規(guī)模還有點(diǎn)利潤。沒想到其它VC也盯上了，于是雙方相互抬價，最后該VC得手，但估值估的奇高，比該垂直領(lǐng)域第一的B2C A輪時要高很多。一是這個B2C不值這么多錢，二是就它的情況，賺錢沒問題，但規(guī)模不會特別大，這么高的估值，規(guī)模又上不去，未來很難脫手。
7.上海某B2C短時間內(nèi)聲名鵲起，規(guī)模增長迅速，內(nèi)部核心指標(biāo)并不好看，這是由于商品特質(zhì)決定能出規(guī)模但很難盈利。一圈VC看過該B2C后都不太敢投，看似陷入僵局。峰回路轉(zhuǎn)，創(chuàng)始人將該B2C高價賣給某大企業(yè)成功套現(xiàn)。絕無貶義的說，不管人家會不會做公司，至少人家會賣公司。
8.北京某VC找我?guī)兔ν扑]不錯的B2C，條件是：擴(kuò)張期，年凈利潤300萬刀，融資金額500萬刀。我就回了倆字：沒有。擴(kuò)張期的B2C都在拼命沖量，招人砸廣告做物流完善系統(tǒng)，虧的少點(diǎn)就是好事，還想要利潤？就算每年真有300萬刀凈利潤的B2C，日子過的都滋潤著呢，還要你那500萬刀？還有有這個利潤的B2C增長速度肯定不會是爆發(fā)性的，不是發(fā)展緩慢就是在走下坡路。
9.有家北京VC在幫自己投的B2C項目找人的時候，讓我?guī)椭襎OP B2C的高管，我就跟他說，你這個階段完全沒必要找TOP B2C的人，幾個原因：1.這個B2C還是START UP的階段，用TOP B2C的人太貴；2.TOP B2C的人的能力和經(jīng)驗(yàn)，是適合每天成千上萬單的企業(yè)，在你現(xiàn)在百八十單的階段，完全用不上；3.TOP B2C的人做事所需要的資源，你現(xiàn)在也沒有。你這個階段，從幾百上千單的二三線B2C找人就可以了，再往上浪費(fèi)又雞肋。
以上案例中的VC 大都沒弄明白沒看清楚想清楚，至少是不夠謹(jǐn)慎。當(dāng)然也有比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腣C，比如我認(rèn)識的兩個北京VC，經(jīng)常和我探討B(tài)2C，他們自己也不斷見B2C，找人聊，參加各種行業(yè)會議，一年半載下來，也對B2C行業(yè)有了比較深入的了解。后來熟了關(guān)系不錯，我也給他們介紹了一些我覺得還可以的B2C，他們總能找出我都沒有發(fā)現(xiàn)意識的問題。深入地了解行業(yè)再去看項目，就靠譜多了。還有一家著名VC，在投資某B2C前，通過專業(yè)咨詢公司做了大量的調(diào)查訪談，通過與該B2C內(nèi)部的人，上下游合作伙伴，競爭對手的接觸，形成了完整全面且靠譜的調(diào)查報告，這就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。
VC在看B2C項目的時候，要注意以下幾點(diǎn)：
1.商品品類在網(wǎng)絡(luò)購物市場成熟的國家是否有成功的先例，至少有個參考。當(dāng)然，也不能完全參照成熟國家，要根據(jù)國情。比如美國的TOP B2C有好幾家是做辦公用品的，這個放在中國就不成立，至少現(xiàn)在。那是因?yàn)槊绹钠髽I(yè)辦公用品采購大都是通過網(wǎng)絡(luò)，避免灰色的東西，這是用戶習(xí)慣。而在中國，你讓企業(yè)采購負(fù)責(zé)人放棄熟悉的供應(yīng)商和灰色收入選擇網(wǎng)上采購，這顯然不太符合實(shí)際。
2.商品品類是否足夠大眾/重復(fù)購買率夠高，如果不符合條件，利潤再高對VC也沒意義。我也給關(guān)系不錯的VC介紹過一些毛利很高的B2C，最后都是嫌市場規(guī)模不夠大。我也問過不同的VC，有沒有可能去每年分企業(yè)的利潤，回答都是VC靠企業(yè)上市或賣掉獲利，而不是每年去分那點(diǎn)的利潤。當(dāng)然有規(guī)模有利潤最好，但規(guī)?？隙ㄊ欠旁诶麧櫱懊婵紤]的。
3.商品品類的毛利/企業(yè)運(yùn)營成本/商品價格是否比線下有優(yōu)勢/客單價/售后率/有沒有領(lǐng)跑型競爭對手等，毛利要太薄，很難支撐成本（3C），最后只能變成拼規(guī)模；或者毛利還可以，客單價卻很低（書盤），銷售額上不去；另外售后率高也會吃掉毛利。
4.團(tuán)隊中是否既有懂“電子”又有懂“商務(wù)”的人，也就是互聯(lián)網(wǎng)背景+傳統(tǒng)背景。剛獲得投資的好樂買就是這樣的典型團(tuán)隊，李樹斌的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)加上魯明的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。另外還有資源，這個團(tuán)隊互聯(lián)網(wǎng)資源和貨源至少要有一樣。B2C畢竟是網(wǎng)絡(luò)零售，既有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，又有零售的特征。
5.分清楚B2C企業(yè)和DM企業(yè)，一定要搞明白一個公司是以B2C為主還是DM為主。雖然同屬非物理通路零售，但在受眾/成本/通路規(guī)模/時效性等方面兩者有很大差異。DM的時效性容納量遠(yuǎn)不如B2C，而DM成本（數(shù)據(jù)成本/設(shè)計制作成本/物料成本/投放成本）和呼叫中心成本是永遠(yuǎn)在那的，DM一停下來訂單馬上掉下來，因?yàn)镈M是連接用戶的唯一介質(zhì)；且DM的退換貨率遠(yuǎn)高于B2C，因?yàn)閮牲c(diǎn)：1.DM就一張圖片和簡單介紹不夠直觀，2.DM的成本決定了要求高毛利，對商品的“包裝”比較夸張，3.DM用戶的沖動性消費(fèi)，以上3點(diǎn)導(dǎo)致用戶收到商品后與期望值不符。當(dāng)然不是說DM企業(yè)不能投，只是估值和期望肯定與B2C企業(yè)不同。
最后總結(jié)：中國B2C既是一個大餡餅，也是一個大陷阱，有風(fēng)險，看準(zhǔn)了再出手。
PS：以上各案例有的是當(dāng)事人訴說，有的是道聽圖說，畢竟外面的人是不可能完全了解里面的事情的。以上案例包括VC/PE/FA，統(tǒng)稱VC，請勿對號入座，認(rèn)識我的朋友也別問我，打死也不說，恩恩。