從十多年前與菜市場(chǎng)簡(jiǎn)單PK的電商思維，到今天被風(fēng)投追捧成為萬(wàn)億風(fēng)口，近兩年來，生鮮電商行業(yè)正在發(fā)生巨大的變化。
與此同時(shí)，95%的商家不盈利，卻使得生鮮電商在資本寒冬愈演愈烈的當(dāng)下，被人質(zhì)疑是真藍(lán)海還是偽命題。尤其進(jìn)入2016年以來，Dmall、美味七七、愛鮮蜂、青年菜君等眾多資本市場(chǎng)的寵兒接連遇挫，以及生鮮電商居高不下的冷鏈配送成本，供應(yīng)鏈難題等更是使眾多創(chuàng)業(yè)者只能隔岸觀火，不敢盲目涉足其中。
在這樣的血海中，什么樣的生鮮電商項(xiàng)目才具有活下去的可能性？什么才是生鮮電商的終極模式？已經(jīng)死傷無(wú)數(shù)的生鮮電商到底能不能迎來真正的沸騰時(shí)刻？
8月20日下午，由i黑馬網(wǎng)主辦、搜狐科技戰(zhàn)略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”就此進(jìn)行了探討。此次活動(dòng)集聚了包括優(yōu)食管家創(chuàng)始人李文憲、食務(wù)鏈創(chuàng)始人張頌、宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦、首農(nóng)電商CEO李志起、每日優(yōu)鮮CFO孫原等眾多生鮮電商行業(yè)大咖，及近兩百位生鮮電商從業(yè)者、投資人到場(chǎng)支持。
活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，各位嘉賓就怎樣的經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)思維，能使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能持續(xù)獲得資本市場(chǎng)青睞等問題進(jìn)行了探討。
李文憲指出，優(yōu)食管家選擇C2B模式切入生鮮食材市場(chǎng)，在于農(nóng)產(chǎn)品上游規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化等問題非常突出，同時(shí)，需求端的消費(fèi)升級(jí)帶來的消費(fèi)革命，夜使得依靠社群建立運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行生鮮食材銷售有了很大的發(fā)展空間。但在社群管理運(yùn)營(yíng)中，李文憲表示，更多是人為的管理，需要有嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)、明確的服務(wù)和合理的規(guī)?？刂?，才能達(dá)到更高的用戶粘性。
宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦認(rèn)為，在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，很多企業(yè)從中小餐飲切入，但宋小菜沒有選擇這個(gè)方向。原因是，餐飲用戶特征更像大C，個(gè)性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應(yīng)鏈會(huì)變得很寬且很淺，農(nóng)產(chǎn)品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點(diǎn)，做起來并不輕松。宋小菜現(xiàn)階段只做蔬菜+批發(fā)+交易，深度垂直，服務(wù)農(nóng)產(chǎn)品中小零售商，通過訂單以反向供應(yīng)鏈、以銷促產(chǎn)來鏈接產(chǎn)銷兩端。
“從去年下半年到今年上半年，大批生鮮電商紛紛倒下。但真正想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不管這個(gè)行業(yè)有多落后還是多先進(jìn)，一定要先做盤點(diǎn)資源的工作，看這些資源在行業(yè)里能不能支持我們走得更遠(yuǎn)?！北晨渴邹r(nóng)集團(tuán)的首農(nóng)電商CEO李志起認(rèn)為，在生鮮電商線上線下布局上，目前，很多玩純線上的企業(yè)，基本都已經(jīng)碰到天花板和瓶頸，而線下體驗(yàn)、線下服務(wù)這塊，一定是生鮮領(lǐng)域繞不過去的坎。
以B2B模式切入海外凍品市場(chǎng)的食務(wù)鏈創(chuàng)始人張頌則透露，過去，進(jìn)口食材生意通常會(huì)遇到兩個(gè)問題，一是產(chǎn)品安全問題；二是進(jìn)口食材由于信息不透明、價(jià)格不透明，造成其效率匹配是不合理的。
在食品安全上，食務(wù)鏈一直堅(jiān)持正規(guī)渠道進(jìn)貨，而在如何價(jià)格更便宜的問題上，張頌稱，食務(wù)鏈會(huì)在平臺(tái)上每天公布每一個(gè)食材的海外報(bào)價(jià)，這一報(bào)價(jià)基本與全球發(fā)達(dá)國(guó)家的一些市場(chǎng)同步價(jià)格，根據(jù)客戶起訂量的不同，價(jià)格也不一樣。當(dāng)價(jià)格和信息都透明的時(shí)候，其實(shí)是可以解決便宜的問題的。
圓桌討論干貨
宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦：
認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)業(yè)務(wù)模式，在大的主線上試錯(cuò)
對(duì)于資本寒冬，我自己的理解是，投資方確實(shí)有一點(diǎn)“左手右手一個(gè)慢動(dòng)作了”，不像以前那樣，你有一個(gè)PPT好象就能拿到幾百萬(wàn)。所以，很多人可能之前沒有太想明白背后的業(yè)務(wù)邏輯或者基礎(chǔ)邏輯就做了這件事情，一下走到了死胡同。
生鮮確實(shí)是個(gè)很大的產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)一定會(huì)有，因?yàn)樯r的鏈條非常長(zhǎng)，其中每過一道手都是利潤(rùn)空間。但是，怎么運(yùn)營(yíng)它，怎么挖掘用戶需求，這是我們一直在做的事情。在這個(gè)大的方向上，未來一定是朝著菜比肉貴、人比菜貴的方向發(fā)展的。
過去，我們接觸過很多行業(yè)里的人一上來動(dòng)不動(dòng)就要干掉誰(shuí)，或者幾年來沒有下過地，也沒有去一線看過。做生鮮電商生意一定得是接地氣的，當(dāng)然還要有業(yè)務(wù)上、運(yùn)營(yíng)上、資金獲取上的能力，還有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最后還是看這個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的實(shí)力跟團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
其次，企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵，還是要放在業(yè)務(wù)模式清晰上。很多行業(yè)里的伙伴業(yè)務(wù)模式本身會(huì)經(jīng)常變，不斷的在試，每試一次，可能會(huì)有試錯(cuò)成本，但在一個(gè)大的主線上試錯(cuò)，我們可以忍受這個(gè)試錯(cuò)成本。整個(gè)大的業(yè)務(wù)模式的改變，其實(shí)對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司會(huì)比較傷，而且資金使用也會(huì)比較快。
所以，如果認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)業(yè)務(wù)模式，把整個(gè)鏈路的上下游能夠盤活，包括能夠把用戶抓到手，沿著這個(gè)去堅(jiān)持，但堅(jiān)持的那部分確實(shí)是一個(gè)企業(yè)比較關(guān)鍵的部分，這個(gè)要想清楚。
我們是很典型的B2B模式，我們是從阿里出來的，首先會(huì)想到小的零售商，這部分人的痛點(diǎn)很明晰，我們可以作為連接。我們做一個(gè)反向的供應(yīng)鏈，最后還是回到供應(yīng)鏈上去。我們自己覺得這個(gè)是大方向比較靠譜的模式，當(dāng)然最主要的還是規(guī)?；徒?jīng)濟(jì)化，怎樣快速做起來。2C模式有它的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)來說賺錢的空間會(huì)大一點(diǎn)，離用戶更近，毛利可能會(huì)更高，但是2C也會(huì)遇到一些問題，比如規(guī)?；蟪杀镜膯栴}，還有生鮮不可避免的損耗問題。而且C端的用戶很多都有個(gè)性化的需求、個(gè)性化的配送、個(gè)性化的服務(wù)，這點(diǎn)在運(yùn)營(yíng)上也提出了很多的難度。所以我們?cè)谙耄恳粋€(gè)模式都有每一個(gè)模式的解法，從現(xiàn)在來看，這個(gè)行業(yè)里沒有哪個(gè)模式一定是正確的，只能說天時(shí)地利人和，綜合的因素最后會(huì)生出一個(gè)模式，讓大家覺得：可能就是它。
我們也會(huì)在過程中試錯(cuò)，但有一點(diǎn)，我們肯定垂直于蔬菜這個(gè)領(lǐng)域，先踏踏實(shí)實(shí)把一個(gè)點(diǎn)做完，不會(huì)去很冒進(jìn)地做一些事情。這也是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)給一些合作伙伴、行業(yè)同仁的分享。