近日，高梵集團(tuán)董事長吳昆明先生作客電商一小時(shí)，就互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的現(xiàn)狀與未來發(fā)展道出了自己的經(jīng)驗(yàn)和設(shè)想。
吳昆明認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)服裝定制路線的出路在解決流量和供應(yīng)鏈的矛盾問題。對于柔性供應(yīng)鏈要從三方面入手，一是在產(chǎn)品研發(fā)端做產(chǎn)品模型，對原材料進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；二是以銷定產(chǎn)，每周進(jìn)行銷售預(yù)測，結(jié)合生成周期，少量多批次下單；三是整合供應(yīng)商資源，培訓(xùn)他們看數(shù)據(jù)，做流程，提前備料，預(yù)估產(chǎn)能。
以下為活動內(nèi)容整理：
1、億邦會員問：當(dāng)年創(chuàng)業(yè)起步階段做了哪些事？
吳昆明：高梵發(fā)展到目前為止經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期，第一個(gè)時(shí)期是從95年到03年，我們稱之為孕育期，這個(gè)期間主要做品牌代理，當(dāng)時(shí)做到全國第一，成為十大金牌代理。這個(gè)時(shí)期培養(yǎng)了我們的零售能力和對服裝行業(yè)的了解。
04年創(chuàng)建高梵，做自主品牌。到11年，這個(gè)時(shí)期我們稱之為成長期，做線下，全國開了有700多家專柜。這個(gè)時(shí)期主要鍛煉我們的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈能力。
2011年高梵轉(zhuǎn)型電商，到2015年，這段時(shí)期我們稱之為轉(zhuǎn)型期，從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型電商，經(jīng)過連續(xù)四年超過100%的增長，目前是互聯(lián)網(wǎng)各大平臺羽絨服類目TOP3。這段時(shí)期主要組建電商團(tuán)隊(duì)，鍛煉我們電商運(yùn)營能力及柔性供應(yīng)鏈能力。
這是高梵過去的發(fā)展歷程，對于今天的高梵來說，這20年的積累，都是在起步。
2、億邦會員問：從線下轉(zhuǎn)型線上成功的秘訣？你們轉(zhuǎn)型電商時(shí)遇到的最大困難是什么？
吳昆明： 我想最突出的就是我們更快、更懂互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)和以銷定產(chǎn)。共享經(jīng)濟(jì)一是打通供應(yīng)端和消費(fèi)者（分銷）端，類似于Uber的模式，共享庫存和利潤。以銷定產(chǎn)是打造柔性供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)7天翻單周期，根據(jù)銷售預(yù)測下單，減少庫存。
相對于傳統(tǒng)品牌，高梵利用電商大數(shù)據(jù)開發(fā)產(chǎn)品、利用顧客評價(jià)優(yōu)化產(chǎn)品，在快速反映上有巨大優(yōu)勢；和淘品牌相比，高梵多年積累的經(jīng)驗(yàn)使我們在品質(zhì)管控和供應(yīng)鏈管理上有巨大優(yōu)勢。
這里面的關(guān)鍵是快和數(shù)據(jù)分析，過去我們都是通過人工的方式來統(tǒng)計(jì)分析的，做得很辛苦。今年我們上線一個(gè)商業(yè)智能IT系統(tǒng)—高梵天鹿系統(tǒng)，它能夠?qū)⒐?yīng)商、加工廠、研發(fā)、銷售、消費(fèi)者全部打通，前端的銷售數(shù)據(jù)可以迅速傳到原材料產(chǎn)地。
面臨最大的困難，一是思維的轉(zhuǎn)變：電商不只是一個(gè)銷售渠道，這個(gè)銷售渠道的特點(diǎn)更逼著你的生產(chǎn)研發(fā)銷售都要改變。說“傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)”，我更愿意用“升級”這個(gè)詞。過去羽絨服廠商習(xí)慣提前半年幾千幾萬件做，現(xiàn)在電商業(yè)務(wù)增多，下單量少頻次多，愿意調(diào)整的廠商就學(xué)看電商數(shù)據(jù)，優(yōu)化流程做銷售預(yù)測，業(yè)務(wù)反而做大了，有了彎道超車的機(jī)會。高梵這三年一直在整合、培訓(xùn)這樣的廠商，一同成長。
第二個(gè)困難是找對人：2011年剛嘗試電商的時(shí)候，自己不懂，找別人做。當(dāng)時(shí)聚劃算比較火，隨便都上萬件銷售。公司的電商運(yùn)營負(fù)責(zé)人就在店鋪上做一個(gè)聚劃算的樣式，告訴我報(bào)名成功了。實(shí)際是店鋪在賣，還跟我說，老板，這次聚劃算賣得不怎么樣啊。
所以，到了2012年分兩步走，一是將店鋪交給TP做，小團(tuán)隊(duì)對接；二是自己報(bào)名淘大的MBA班，學(xué)習(xí)、認(rèn)識專業(yè)人士。然后13年開始組建自己的電商團(tuán)隊(duì)。
3、億邦會員問： 公司越來越大，產(chǎn)品越來越多，經(jīng)營企業(yè)的制度與傳統(tǒng)企業(yè)比較有什么樣的創(chuàng)新？
吳昆明：從我個(gè)人來講，兩點(diǎn)改變：
一是組織架構(gòu)上，從家族制轉(zhuǎn)向合伙人制，高梵四大合伙人高管分管四個(gè)中心，今年又有13名中層管理成為首期合伙人，未來將更多員工成為合伙人。
第二個(gè)就是決策上充分放權(quán)，以結(jié)果為導(dǎo)向。
我們四個(gè)高層之間各負(fù)責(zé)公司的一塊，高層對中層也是完全放權(quán)。我是74年的，幾乎是公司最老的，公司都是80后90后?；ヂ?lián)網(wǎng)年輕人更懂，給他們資源和空間，他們就會發(fā)揮非常大的能量。
4、億邦會員問：如何平衡線上價(jià)格生態(tài)與線下實(shí)體店的沖突？
吳昆明：如果是加盟代理模式，矛盾解決不了。只能做兩盤貨，或者產(chǎn)品生命周期錯(cuò)開，線上只清倉。 如果是直營模式，同價(jià)就可以了。
5、億邦會員問：在線下知名品牌往線上走的趨勢下，如何保持線上領(lǐng)先地位？
吳昆明：產(chǎn)品做好，供應(yīng)鏈做好，營銷做好，沒有秘訣。線下知名品牌優(yōu)勢在哪？長時(shí)間積累的人氣，線上品牌只是缺時(shí)間。產(chǎn)品比他好，服務(wù)比他好，日久見人心。
6、億邦會員問：像羽絨服季節(jié)性這么強(qiáng)的產(chǎn)品，春夏秋如何保持公司利潤？
吳昆明：給大家說說過去我們單羽絨品類時(shí)全年的節(jié)奏：6/7月反季，8/9月上新，10月/2月/3月輕型羽絨銷售；11/12/1月旺季。
最閑的也只有4/5月，但這段時(shí)間，后端開發(fā)產(chǎn)品、談供應(yīng)商，前端做銷售規(guī)劃、產(chǎn)品策劃，反而更忙。
我們?nèi)藛T很精簡，人效達(dá)200萬，一個(gè)品類足夠支撐一個(gè)團(tuán)隊(duì)。今年我們開始做夏裝，老帶新，開始招人了。這個(gè)人效是非常高的，韓都是20多萬，top品牌好一些的不到100萬。
所以春夏的利潤，從人效是看沒有問題的。整體再提升，就是將羽絨服的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)營到四季品類中。
7、億邦會員問：服裝品牌互聯(lián)網(wǎng)化走定制化的路線的出路在哪里？
吳昆明：出路在解決流量和供應(yīng)鏈的矛盾問題，人少，供應(yīng)鏈撐不起，肯定貴；人多，供應(yīng)鏈玩不轉(zhuǎn)，肯定慢。所以我的感受是，出路是網(wǎng)紅，每個(gè)網(wǎng)紅都是定制。
因?yàn)殡m然每個(gè)人都不一樣，但是人類也就只有那些個(gè)性格、情緒、血型、星座、知識面和價(jià)值觀等，每個(gè)網(wǎng)紅背后是一群一樣的人，這一樣的人的衣食住行，從網(wǎng)紅這里獲得，這就是定制。定制主要就是滿足個(gè)性化嘛。中老年有沒有網(wǎng)紅，如果沒有，趕緊做一個(gè)，目前很多中老年也不知道怎么穿衣服。
8、億邦會員問：目前有考慮C2M的模式嗎？您認(rèn)為該模式是否到時(shí)機(jī)和面對哪些問題？
吳昆明：最大的問題是供應(yīng)鏈的改造，用數(shù)據(jù)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、可視化滿足個(gè)性化需求，對服裝來說是難以想象的困難。
C2M減少哪個(gè)環(huán)節(jié)了？服裝還是要設(shè)計(jì)、采購、縫制、拍照、做頁面、上傳、拉流量。銷售環(huán)節(jié)目前的B2C已經(jīng)很少了，顧客直接面對工廠？那前面這些活工廠也要干。拿大牌原單？那是大牌把這些活干了，你是侵權(quán)撿便宜。但是像集中“輕”定制、預(yù)售模式等這些我們會嘗試，有些已經(jīng)在做。