前言：一開始看《我看電商》這邊書是因為之前整理必讀書籍的時候發(fā)現(xiàn)，作者黃若是校友，這是一本不可多得的商業(yè)書籍?！白x懂了行業(yè)的開始，才能真正延伸未來。”本文是一篇結(jié)合實踐的讀后感。從本書的小觀點出發(fā)，涉及到很多書內(nèi)的干貨，分幾個部分組成，每一個部分都是獨立的。
（一）淘寶與eBay中國的那場戰(zhàn)爭
2003年淘寶主頁
故事的開始是從電商發(fā)展史不能不提的一段故事開始的：淘寶與eBay中國的那場戰(zhàn)爭。易趣最早把美國C2C在線銷售的概念引入中國，創(chuàng)立了易趣網(wǎng)，后來（2002年）eBay收購易趣（C2C在線銷售引入中國），成為新興電商市場的老大，占有網(wǎng)購市場的三分之二。2003年5月淘寶成立，用了差不多2年，2005年淘寶市場占有率大于eBay，一路飆升直到80%以上，eBay下滑到個位數(shù)，退出中國C2C市場。
2005年淘寶主頁
eBay與淘寶的戰(zhàn)役的打法也非常值得一提：eBay買斷新浪百度等主要網(wǎng)站的廣告位置，淘寶則轉(zhuǎn)而尋求大量中小網(wǎng)站，聯(lián)盟推廣與螞蟻雄兵策略爭取新用戶加入：螞蟻集結(jié)起來的力量很恐怖，不過，也很明顯的是，這句話是有前提的，要有規(guī)則，否則就是一盤散沙。
對于這場戰(zhàn)役淘寶能獲勝的因素有很多，最重要的還是對國內(nèi)經(jīng)商環(huán)境的把握能力：免費（拉新占領市場利器）、旺旺（在線客服解決了溝通問題）、支付寶（貨款擔保解決了信任問題）、評價體系（信譽口碑）
說到免費，其實也有很大的弊端。正因為免費，商家對商品發(fā)布幾乎沒有發(fā)布成本，商品展示庫后臺里有海量垃圾，這不是增加幾臺服務器的問題，而是客戶很難找到他們想要的產(chǎn)品，導致滿意度下降。從這個點出發(fā)，就能推出淘寶系搜索規(guī)則：你的產(chǎn)品要有價值。不論是成交、加車、收藏、瀏覽停留時間。最大化UV價值，你的展現(xiàn)機會就會最大化。
電商早期的核心價值：創(chuàng)造行業(yè)交易的水電煤，讓更多品牌擁有者擺脫地面零售商的約束，為他們拓展網(wǎng)絡銷售的更多空間?！昂诵氖墙档徒灰壮杀尽?，打破現(xiàn)有渠道的格局，讓中小品牌更多機會呈現(xiàn)給消費者。
2006年淘寶主頁
2007年淘寶主頁
2008年淘寶主頁
2009年淘寶主頁
2010年淘寶主頁
從淘寶主頁的變化可以看出業(yè)務模式和市場重點，以及如何從5毛錢美工進化成今天喵喵“我的頭好大啊啊啊啊”的模樣。
（二）電商的本質(zhì)是啥？
電子商務（E-commerce）是形容詞還是名詞？是帶電子色彩的商務公司（E style commerce）還是帶商務色彩的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（web company with commercial flavor）？可能這是一個雙名詞。
電商的本質(zhì)是零售，零售行業(yè)雖然保羅萬象，但是從經(jīng)營形態(tài)說，最基本的模式分為兩種：買賣模式與平臺模式。兩者的盈利模式不同。
買賣模式：對于電商行業(yè)，買賣模式通俗講就是入駐平臺的商家。買與賣之間的差價，成本控制，規(guī)?；少徑档蛦纹蜂N售成本，進價優(yōu)惠，庫存管理，人員精益管理，通過經(jīng)營能力與運作效率的提升賺取利潤。需要的優(yōu)勢：主要在于后端運營能力，供應鏈、商品挑選、價格談判。進貨控制。庫存管理、季節(jié)性選品等等。就是兩個字：“效率”。通過打造產(chǎn)品力max的產(chǎn)品去切分市場蛋糕。贏在成本。
平臺模式：對于電商行業(yè)，買賣模式通俗講就如淘寶、京東、1號店等。商業(yè)房地產(chǎn)，賺流量的錢，追求用戶產(chǎn)品最大化（UV價值），阿里做的千人千面就是典型例子。需要的優(yōu)勢：吸引顧客的頁面、動態(tài)展示、活躍的促銷、良好的賣賣互動（旺旺在線等咨詢工具）、為賣家提供得心應手的網(wǎng)店操作說明。阿里是全開放的經(jīng)營平臺，京東和1號店同樣都有自營與POP部分。
最近老是反思，為什么很多時候明明大家都很努力，卻還是找不到突破口，用來撕開市場的口子，是“你還不夠努力”，還是“沒找對生意邏輯？”。我想理由有三點：理念出現(xiàn)了問題、缺乏一個有指揮槍的領軍人物、對自身的定位缺乏深思熟慮。商業(yè)模式（形態(tài)）決定上層建筑與方向。而方向又決定團隊做工的性價比。
電商最困難的兩個硬件：流量與資本。當2者都缺失的時候是在做企業(yè)的0-1，當只缺失流量的時候，就是真正做1-10的時候了。
（三）三大誤區(qū)：規(guī)模、流量與價格戰(zhàn)
線上零售有個怪現(xiàn)象，大多數(shù)都喜歡做分母擴展（流量），很少關(guān)心分子（客單價轉(zhuǎn)化率）的改變改善。做轉(zhuǎn)化率，目前比較優(yōu)秀的方式就是內(nèi)容運營。賣智商賣知識，而不是單純的賣產(chǎn)品。
外行或者稍微懂一點的人很容易產(chǎn)生這樣三種誤區(qū)：
1、規(guī)模就是效益：規(guī)?？梢詭硪欢ǖ拿赓M流量，但是規(guī)模和效益沒有本質(zhì)的因果關(guān)系，有規(guī)模沒有效益的電商企業(yè)比比皆是。還有一個就是燒錢，借投資人的錢燒出規(guī)模和影響力，除非是進入一個紅利品類或者行業(yè)，否則燒錢，還是要基于能夠變現(xiàn)的商業(yè)模式。短短半年，看到很多風風火火燒錢的商家一個個倒下甚至消失無蹤，并沒有真正從內(nèi)部去做基礎，這是非常危險的。簡單的例子，1元不包郵，連續(xù)做1個月可以讓商品瞬間打爆，燒錢產(chǎn)生出來的用戶數(shù)據(jù)還是要依靠能夠變現(xiàn)的商業(yè)模式來實現(xiàn)。
2、流量就是一切：5年前可能確實是這樣，但是淘寶碎片化流量的今天，千人千面展現(xiàn)就意味著平臺要將最有價值的流量盡可能分配給最值得分配的商家，也不可能簡單地靠著幾個爆款支撐全店的業(yè)績。回到平臺模式的根本：最大化UV價值，就很容易理解了。
銷售額=訪客數(shù)*客單價*轉(zhuǎn)化率
還是回到這個公式，提高銷售額有一個很好入手的點：轉(zhuǎn)化率。而正是很多商家忽略的地方。一個1%轉(zhuǎn)化率的商家，要拿什么去和一個5%轉(zhuǎn)化率的商家PK？完全不是一個量級的。
3、價格戰(zhàn)：價格戰(zhàn)有兩種：一種不是真正的價格下降只是換湯換藥還是那樣的價格賣，一種就是競品無下限地拼價格。第一種損害消費者，得罪消費者，甚至愚弄消費者。第二種吸引來的不一定是目標客戶并且損害了供應商與企業(yè)的關(guān)系。使得企業(yè)生存空間被自己擠壓至無法存活。真正的價格戰(zhàn)，應該優(yōu)化供應鏈，降低毛利從而提升銷售額來實現(xiàn)的。
（四）電商企業(yè)該不該線下拓展？
線上與線下，是一個雙行線，樓下的人上不來，不等于說樓上的人就可以很容易地下去?！蔽矣浀们皫讉€月去拜訪一個在這行做多年的校友師兄時，他問我們的落地在哪？只是微信么？落地到微信公眾號，真的就算是落地么？我相信在很多創(chuàng)業(yè)型電商公司，也想過這個問題：“線上品牌該不該去線下渠道開實體店，有哪些阻礙”。這個問題反過來想就是：“為什么那么多線下的知名品牌， 從線下到線上大多不成功？
宏觀上說，從線上走到線下發(fā)展是對的，電商B2C+C2C份額加起來也不超過零售的5%，因此B2B才是最效率業(yè)績的最有利渠道，B2C做品牌與沉淀。
但是線上品牌到線下開店面臨著許多問題：
1、選址：location，location，location。并不是理解為城市商業(yè)中心地帶，或者交通很方便的地方，更要考慮不同的零售業(yè)態(tài)以及能承受的租金壓力。前段時間去上海出差的時候，總監(jiān)特地和我去逛了上海南京路，看看上海的零售業(yè)態(tài)是如何的。這座城市最繁華的商圈，和廈門有很大的不同。流量結(jié)構(gòu)（游客占比等）、消費習慣等都會對業(yè)態(tài)產(chǎn)生影響。
2、用戶商圈：只要開實體店，就一定有地域的限制。通常會把商圈分成：核心商圈（3公里人群），輻射商圈（可能影響到的地域范圍）、邊緣商圈（更外圍地帶），軌道商圈（上下班途徑）。這個限制就意味著，在線上做的一些營銷拉新手段，對線下的客戶不是一定行得通，店鋪擁有的客戶百分比，回頭率也許更需要強調(diào)。
關(guān)于商圈有幾個概念：商圈大?。║V極限值）、商圈的用戶數(shù)（市場占有率），購買的頻率（復購率）、單次銷售金額（客單價）。
3、連鎖管理：線下管理成本元大于線上，是一個品牌就要傳遞一個信息，也就是要提供標準化服務。標準化才可復制，就比如麥當勞肯德基，在哪里吃都是一個味道。產(chǎn)品與服務跟客戶的期待基本是一致的，能夠樹立信任感和品牌忠誠度。
4、營銷手段與投入：媒體、傳播方式不同。
5、更復雜的環(huán)境：天氣、修路等。
我們還沒有走到線下布局這一步，對這塊內(nèi)容只能粗略地體會概念，但是我相信線上線下結(jié)合才是電商最好的出路。
（五）進價98賣140為什么還虧本？
零售巨頭沃爾瑪提出EDLP，every day low price，“天天低價”。通過低售價來吸引消費者的同時還可維持一個持續(xù)擴張的利潤。但是很少人明白背后的EDLC邏輯，low cost，comes from low cost，“低成本運作”，就是運營的效率和管理能力。做不到就只能靠外部輸血。
互聯(lián)網(wǎng)這個價格高透明的行業(yè)壓縮了很多毛利空間。而行業(yè)速成的心態(tài)下都在追求低毛利甚至價格戰(zhàn)。導致行業(yè)困難、不斷融資的惡性循環(huán)。
舉一個簡單的栗子：假設一個用戶購買140元，毛利30%，在免運費的情況下，配送成本花去10%，單個產(chǎn)品的凈利潤（先不討論人員攤銷等）=28元（140*0.3-140*0.1）。
我們現(xiàn)在再加上店鋪優(yōu)惠券或者滿減折扣，假設該店鋪有一張5元無門檻優(yōu)惠券。那么現(xiàn)在的凈利潤=23元（28-5）。
我們現(xiàn)在再假設這個客戶是靠推廣得到的，ROI暫定為5吧。140元的推廣（開車）花費就為28元（140/5）。那么現(xiàn)在的凈利潤=-5元（23-28）。
若再加上人員、辦公、設備折舊、水電費等，簡直入不敷出。成本計算我認為是商業(yè)人都要深入骨髓的一點，投入產(chǎn)出比，你真正的成本是多少，你的成績是否能經(jīng)得起獨立財務核算，還是只是依傍在大公司大背景下的能力。
但是對于成本，很多電商公司并不這么算賬。如果今年有1億的銷售，市場占有率10%，明年增加到3億，市場占有率30%。按照年度銷售80%來估值，公司下一輪資金就有XX客戶進來。如此反復不斷升值。
不管是哪種想法，目前都認為這幾個點特別重要：花錢買客戶不是唯一的出路，推廣計劃一定要考慮計劃性和ROI，要關(guān)注用戶留存率。如果不能比競爭對手在日常的運作上略勝一籌（比如日常費用的管控、市場營銷、庫存周轉(zhuǎn)、退換貨比例、服務質(zhì)量等），那么所有燒的錢最終都是要還的。
（六）大勢所趨——移動電商
現(xiàn)手機購物的占比大約為70%-80%，淘寶已經(jīng)正式宣布all in 無線，抱緊移動電商的大腿，才能順勢而走。說到移動電商就要說說手機端運用的6個特點：
1、用戶綁定：手機的唯一性使任何用戶不會輕易更換終端→ 綁定手機號，用戶的精準營銷。老客戶的召回，是一個很大的學問。
2、定位功能：以地域、時間軸為切入點的網(wǎng)絡銷售更有作用力→本地生活類服務電商。
3、碎片化時間：隨時隨地，插空即用→?流量碎片化、時間碎片化，衍生出新的商業(yè)運營模式。
4、有限的空間展示：展示的商品數(shù)量大幅度下降，下載速度也遠小于PC→?減少商品數(shù)量，簡化文字描述，增大圖片字體，運用新的圖片壓縮技術(shù)等。真正站在移動端的角度思考：“這個頁面，你手機看得舒服嗎？”。
5、搜索和推送：PC是百度等搜索引擎，服務器后臺運算，但是在無線端界面特征，客戶更習慣于點擊、推送→?頁面設計更偏向于引導點擊導入等。
6、購買和收藏：電腦端購物行為會從尋找、瀏覽、下單、付款一站式連貫行為。但是在移動端，碎片化時間，信號不穩(wěn)定等→?用戶更高比例使用收藏功能。另外老客戶召回，一個很重要的渠道也就是通過收藏寶貝而找到你。
一個我很欣賞的學長曾經(jīng)這么問我：“你的移動端店鋪，你知道用戶真正想看的是什么？真正進店的受眾是誰，他們真的需要這個嗎？”當時恍然大悟，很多決策都沒有深入地推敲，只是表面以為，“可能用戶需要分類方便查找”“可能用戶需要…”諸如此類。
寫在最后：文章也堅持寫了快一年，雖然每個月只有一篇。但是真的收貨很多。其實很建議每個運營都可以適當停下來，跳出日常的循環(huán)忙碌，總結(jié)一下最近的工作與成長。個人認為，PDCA最重要的環(huán)節(jié)就是C（check），每次總結(jié)，都可以帶動思考和邏輯，不僅是運營實操、創(chuàng)業(yè)過程、自我反省和如何管理，甚至是站在BOSS的角度考慮經(jīng)營問題。
作者：廖小蟲愛吃肉，微信公眾號，運營狗成長筆記