凡客的問(wèn)題老生常談，我曾經(jīng)非?？春梅部?，至今我也不認(rèn)為凡客的模式有什么問(wèn)題，而是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了偏差。無(wú)論如何，凡客的案例具有足夠的警示意義，值得好好思考。
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PPG是電子商務(wù)發(fā)展史上無(wú)法被忽視的一家企業(yè)，創(chuàng)辦于2005年，開創(chuàng)了我國(guó)服裝零售市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)直銷的先河?！皼](méi)有工廠、不設(shè)店鋪”的“輕公司”運(yùn)營(yíng)模式一度令業(yè)內(nèi)十分稱道，其在短時(shí)間內(nèi)打破的一個(gè)又一個(gè)銷售記錄堪稱奇跡。但是高潮與低谷之間卻只有短短兩年多的時(shí)間，PPG很快由于資金鏈的破裂陷入債務(wù)糾紛，最終無(wú)法避免地走向了倒閉的命運(yùn)。
凡客是PPG的眾多模仿者之一，他進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候PPG已經(jīng)漸顯疲態(tài)，因此對(duì)于凡客來(lái)說(shuō)，PPG很快從模仿對(duì)象變成了具有警示意義的存在。不過(guò)歷史總是驚人的相似，凡客從襯衫、T恤以及帆布鞋等品類出發(fā)，通過(guò)高性價(jià)比的商品迅速成長(zhǎng)為一個(gè)包含男裝、女裝以及童裝等在內(nèi)的全品類服裝品牌，并時(shí)不時(shí)也燃起著成為綜合性電商平臺(tái)的夢(mèng)想，但是與PPG一樣凡客很快處于失控的狀態(tài)，商品品類盲目擴(kuò)張、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷、產(chǎn)品款式飽受詬病、資金鏈出現(xiàn)危機(jī)等問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。幸運(yùn)的是凡客通過(guò)及時(shí)的瘦身和經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整恢復(fù)了元?dú)?，而關(guān)鍵時(shí)刻1億美元的G輪融資更是為涅槃重生贏得了時(shí)間。
今天的凡客依然還處在自救的過(guò)程當(dāng)中，但是作為垂直電商中的典型代表，凡客一路走過(guò)的“高速發(fā)展、失控以及再調(diào)整”的路有很多值得我們借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
在發(fā)展中不斷試錯(cuò)的凡客
凡客在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)服裝品牌，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻有著濃厚的傳統(tǒng)色彩，與傳統(tǒng)品牌別無(wú)二致卻披著互聯(lián)網(wǎng)的外衣。在垂直品牌電商領(lǐng)域，凡客是領(lǐng)軍者，沒(méi)有成功的案例可以借鑒，雙重的身份定位也經(jīng)常會(huì)使得他變得迷茫，一路走一路糾結(jié)，不斷試錯(cuò)。
2007年10月，凡客正式上線，開始通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷售自有品牌的服裝。在凡客之前，PPG已經(jīng)創(chuàng)建了兩年，是市場(chǎng)上的知名品牌，不過(guò)凡客很快就以更快的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了對(duì)其的超越。在凡客的理念里，網(wǎng)上的貨架是無(wú)限的，只有不斷擴(kuò)充品類，才能產(chǎn)生更多銷售。凡客最初以男士襯衫為切入點(diǎn)，并迅速擴(kuò)展至其他男裝、女裝、童裝、鞋、配飾以及家居等品類，成為綜合性的服裝品牌電商網(wǎng)站。伴隨著品類的迅速擴(kuò)張，凡客的營(yíng)業(yè)收入也以大大超出預(yù)期的速度增長(zhǎng)。根據(jù)媒體公開披露的數(shù)據(jù)顯示：2008、2009和2010三年間凡客實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入分別為1億元、5億元和20億元，每年的增速都在300%到400%之間。憑借著良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，凡客迅速躍居我國(guó)自營(yíng)電商行業(yè)的第一陣營(yíng)，排名第四，前三名分別為京東、當(dāng)當(dāng)以及卓越（現(xiàn)亞馬遜）等老牌電商。2008年，凡客還將其下屬的配送部門獨(dú)立，成立了如風(fēng)達(dá)快遞公司，自建配送團(tuán)隊(duì)解決最后一公里的問(wèn)題，為的是給消費(fèi)者提供更好的用戶體驗(yàn)。之后伴隨著凡客的高速增長(zhǎng)，如風(fēng)達(dá)快遞也逐漸進(jìn)入了快速擴(kuò)張的道路，巔峰時(shí)期覆蓋的城市接近30個(gè)。
2010年底，陳年對(duì)外透露凡客希望在2011年實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)，即營(yíng)業(yè)收入達(dá)到40億元。不過(guò)年初良好的銷售表現(xiàn)迅速提升了所有人對(duì)未來(lái)的預(yù)期，凡客很快將營(yíng)業(yè)目標(biāo)修正至60億元，最終推高到100億元。正是這樣一次對(duì)未來(lái)增速的過(guò)高估計(jì)或者誤判，成為了凡客夢(mèng)魘的開始。電子商務(wù)絕非是一門簡(jiǎn)單的輕生意模式，營(yíng)業(yè)收入提升60億元帶來(lái)的后果可謂是牽一發(fā)而動(dòng)全身。這不僅意味著對(duì)流量和營(yíng)銷費(fèi)用需求的成倍增加，更重要的是40億的營(yíng)收預(yù)算和100億的營(yíng)收預(yù)算意味著完全不同量級(jí)的供應(yīng)鏈體系，品類結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商數(shù)量、采購(gòu)規(guī)模、倉(cāng)儲(chǔ)面積、配送站點(diǎn)數(shù)量以及人員等都需要大幅的調(diào)整，而一旦營(yíng)收達(dá)不到預(yù)期帶來(lái)的影響就是致命的。遺憾的是凡客2011年的營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，據(jù)媒體披露僅僅約為35億元。與此同時(shí)，由此帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)：首先是商品品類的失控性擴(kuò)張，現(xiàn)有的品類很難支撐營(yíng)業(yè)額從20億到達(dá)100億的高位，所以只有不斷地去進(jìn)行品類的擴(kuò)張，以至于我們看到了凡客牌菜刀和凡客牌拖把等令人匪夷所思的商品；其次是對(duì)包含倉(cāng)儲(chǔ)、配送等在內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用的大幅浪費(fèi)，因?yàn)檫@些都是按照100億的營(yíng)業(yè)收入來(lái)配置的；最后就是大量庫(kù)存的誕生，根據(jù)當(dāng)時(shí)流出的一份凡客2011年底準(zhǔn)備IPO上市的申報(bào)材料顯示：截止2011年9月30日，凡客的庫(kù)存總額高達(dá)14.45億元。以上這些因素最后導(dǎo)致凡客在2011年的總虧損接近6億元。
因?yàn)閷?duì)銷售前景過(guò)于樂(lè)觀的估計(jì)，2011年凡客的整體經(jīng)營(yíng)基本上處于失控的狀態(tài)，在不得以放棄了上市計(jì)劃之后，凡客也進(jìn)入了大調(diào)整。陳年用了1年多的時(shí)間為凡客瘦身，裁汰冗員，調(diào)整組織架構(gòu)，削減成本，清理庫(kù)存。從2011年底，如風(fēng)達(dá)快遞公司也開始進(jìn)行大調(diào)整，收縮城市和站點(diǎn)，并進(jìn)行了大量的裁員。2014年6月底，如風(fēng)達(dá)最終選擇出售給了中信產(chǎn)業(yè)基金全資控股的公路快運(yùn)企業(yè)天地華宇集團(tuán)。整個(gè)2012年的凡客都處在調(diào)整之中，雖然最終死里逃生，不過(guò)在B2C市場(chǎng)的地位卻一落千丈。
2013年，獲得一絲喘息機(jī)會(huì)的凡客又迷失在對(duì)平臺(tái)的迷戀當(dāng)中。事實(shí)上，早在2010年5月，凡客就上線了已經(jīng)密謀很久的服裝電商平臺(tái)Vjia(www.vijia.com)，開始銷售凡客之外的服裝品牌，踏入了與阿里巴巴、京東等電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的紅海。凡客自認(rèn)為其在服裝電商領(lǐng)域的專業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和自建的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系可以形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。陳年對(duì)Vjia的定位是希望未來(lái)可以獨(dú)立上市，成為“時(shí)尚業(yè)的亞馬遜”。在凡客網(wǎng)站的首頁(yè)，有顯著的位置直接指向Vjia，事實(shí)上這應(yīng)當(dāng)也是Vjia的大部分流量來(lái)源。2011年凡客啟動(dòng)了“平臺(tái)共贏”計(jì)劃，全面支持Vjia平臺(tái)的發(fā)展。進(jìn)入到2013年，也許是迫于盈利的壓力，凡客又繼續(xù)加大了對(duì)開放平臺(tái)的支持力度。2013年4月初，凡客上線了李寧品牌特賣入口，幫助李寧清理庫(kù)存，并于不久后模仿唯品會(huì)推出了限時(shí)特賣頻道“特賣會(huì)”。陳年更是在一個(gè)公開演講中表示：“要將凡客這一平臺(tái)開放給更多的傳統(tǒng)品牌?！?/p>
2013年10月，凡客被爆出已經(jīng)拖欠供應(yīng)商貨款達(dá)數(shù)月之久 資金鏈再次遭受人們的質(zhì)疑。之后，陳年主動(dòng)辟謠，并宣告下一輪融資即將完成，凡客得以暫時(shí)渡過(guò)危機(jī)。要知道這已經(jīng)是凡客的第七輪融資，總?cè)谫Y金額達(dá)到5.22億美元。在這次危機(jī)爆發(fā)之后，陳年再次對(duì)凡客的未來(lái)發(fā)展做出反思，稱將回歸品牌，進(jìn)一步逼近企業(yè)的本質(zhì)：產(chǎn)品、用戶價(jià)值與體驗(yàn)。在具體的做法上，凡客希望通過(guò)對(duì)產(chǎn)品和品牌的關(guān)注，用極致的單品重新?lián)Q回消費(fèi)者的信任。2014年8月28日，陳年還專門為“一件襯衫”召開了新品發(fā)布會(huì)，宣告凡客回歸品牌和打造極致單品的決心和信心。
凡客8年的發(fā)展歷程基本上處在對(duì)一些核心問(wèn)題的不斷試錯(cuò)過(guò)程中，要規(guī)模還是要利潤(rùn)，做強(qiáng)品牌還是做大平臺(tái)，這也是困擾很多企業(yè)的問(wèn)題，我們期待凡客能在未來(lái)給出更好的答案。
凡客的故事可以告訴我們什么？
凡客的發(fā)展歷程稱得上大開大合了，這一開一合當(dāng)中體現(xiàn)著一個(gè)品牌電商對(duì)未來(lái)的困惑與糾結(jié)，創(chuàng)始人陳年也曾多次就凡客未來(lái)的發(fā)展和個(gè)人的決策做出反思。那么凡客錯(cuò)在哪里？又有些什么值得我們吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？
戰(zhàn)略定位上的搖擺
8年的發(fā)展歷史中凡客一直都沒(méi)有處理好是做強(qiáng)品牌還是做大平臺(tái)的問(wèn)題，作為創(chuàng)始人的陳年對(duì)凡客的定位也一直在品牌和平臺(tái)之間搖擺，因此凡客走過(guò)了“從品牌到平臺(tái)，再?gòu)钠脚_(tái)到品牌，又從品牌到平臺(tái)，最后又回歸品牌”的曲折經(jīng)歷。
定位為一個(gè)快時(shí)尚品牌就需要在研發(fā)、設(shè)計(jì)以及供應(yīng)鏈等方面下大工夫，做出極致的產(chǎn)品和時(shí)尚的味道，而定位于一個(gè)服裝的電商銷售平臺(tái)則要強(qiáng)調(diào)對(duì)商家的服務(wù)和流量的獲取與經(jīng)營(yíng)。但是凡客的定位經(jīng)常游走在二者之間，時(shí)而側(cè)重品牌，時(shí)而又加大平臺(tái)的發(fā)展，這直接導(dǎo)致了公司在經(jīng)營(yíng)方向上的迷失，最后使得自有的產(chǎn)品沒(méi)有做出品牌的味道，平臺(tái)也成為了雞肋，失去了最好的發(fā)展窗口期。
重營(yíng)銷而輕產(chǎn)品
凡客最初的成功得益于強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，非常恰當(dāng)?shù)剡x擇了韓寒、王珞丹以及黃曉明等代言人，憑借出色的廣告創(chuàng)意，將品牌與文化融為了一體，“凡客體”則是其中非常經(jīng)典的一個(gè)案例。
那時(shí)候的凡客有一種非常濃厚的文藝色彩，深得人心，這是營(yíng)銷帶來(lái)的。其實(shí)這是一種非常聰明的做法，因?yàn)檫@樣產(chǎn)品便具有了內(nèi)涵，并不僅僅是低價(jià)，代表的是一種生活方式。如果只是強(qiáng)調(diào)低價(jià)很難獲得消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)注，因?yàn)樗麄冎械暮芏嗳嗽诮?jīng)濟(jì)條件變好之后就會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌。這樣的商品就近似等同于白牌，很難獲得任何的品牌溢價(jià)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講也需要不斷地花費(fèi)大量的營(yíng)銷費(fèi)用去獲取新用戶，因?yàn)橛脩舻牧舸嬷芷诤芏?，單位價(jià)值貢獻(xiàn)更是有限。
在創(chuàng)業(yè)初期，由于其代表的生活方式和傳遞的生活態(tài)度，再加上產(chǎn)品本身較高的性價(jià)比，凡客的品牌迅速打響了知名度，獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可。但是很快由于規(guī)模過(guò)于迅速的擴(kuò)張，凡客在質(zhì)量控制以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)等環(huán)節(jié)的薄弱開始暴漏出來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重縮水，產(chǎn)品款式飽受詬病，雖然定位于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌卻絲毫沒(méi)有做出時(shí)尚的味道，越來(lái)越多的消費(fèi)者離開了凡客。
凡客希望的是用高性價(jià)比的產(chǎn)品打開市場(chǎng)，這其實(shí)并沒(méi)有錯(cuò)，不管是平民時(shí)尚還是快時(shí)尚都有非常巨大的市場(chǎng)需求，不過(guò)由于對(duì)規(guī)模和增長(zhǎng)速度的過(guò)于迷戀，忽視了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和時(shí)尚感的追求，此時(shí)的低價(jià)就非常容易被打上低質(zhì)的標(biāo)簽，這是無(wú)論多少個(gè)“凡客體”都沒(méi)有辦法挽救的事情。品牌一旦被貼上了“低價(jià)低質(zhì)”的標(biāo)簽，人們會(huì)羞于去購(gòu)買，因?yàn)槎喽嗌偕俚奶摌s心會(huì)促使他們遠(yuǎn)離這種“城鄉(xiāng)結(jié)合部”的味道。這樣，凡客逐漸失去了消費(fèi)者的信任，因?yàn)閷?duì)于他們來(lái)講還不如去淘寶上尋找一些低價(jià)的產(chǎn)品，品類更多，而且由于沒(méi)有特定的品牌屬性不會(huì)一下子就被人打上低質(zhì)的標(biāo)簽。品牌一旦塑造不好，還不如白牌。
巨額融資下被資本綁架的危險(xiǎn)
目前，據(jù)公開披露的消息凡客已經(jīng)經(jīng)過(guò)了七輪大約5.22億美元的融資，最高時(shí)估值在50億美元左右。在自營(yíng)電子商務(wù)領(lǐng)域，凡客的融資額僅次于京東，遠(yuǎn)超其他同類型的企業(yè)。投資人在短短幾年時(shí)間里如此大規(guī)模的資金投入顯然并不僅僅是希望凡客成長(zhǎng)為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌，因?yàn)橐粋€(gè)單一品牌的成長(zhǎng)速度和所能達(dá)到的市場(chǎng)規(guī)模都比較有限。當(dāng)然我們也無(wú)從得知凡客在品牌和平臺(tái)之間的搖擺，有多少被資本綁架的因素，不過(guò)這還是提醒所有企業(yè)要保持對(duì)資本的敬畏之心，也要善于利用資本。
此外從外部環(huán)境來(lái)看，凡客遭遇的困境與整個(gè)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也有很大的關(guān)系。從2011年下半年開始，整個(gè)服裝行業(yè)幾乎陷入銷售停滯的狀態(tài)，行業(yè)性的庫(kù)存問(wèn)題開始大規(guī)模的爆發(fā)。資料顯示：2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。在這種因素的推動(dòng)下，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始“觸電”，依托原有的品牌優(yōu)勢(shì)和影響力，借助互聯(lián)網(wǎng)渠道大量地清理庫(kù)存，這直接加劇了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，也對(duì)凡客這類互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌形成了一定的擠出效應(yīng)。
凡客未來(lái)之路怎么走？
在行業(yè)浮躁的環(huán)境中走過(guò)，經(jīng)歷了大開大合，凡客冷靜了不少，將總部遷到了偏僻的亦莊，理由是戒驕戒躁。對(duì)于未來(lái)，凡客的規(guī)劃是要回歸品牌，打造極致的單品，重拾消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。我的建議則是：
回歸初心：專注和專業(yè)
提供超越消費(fèi)者期待的極致的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該是一切公司安身立命的根本，也應(yīng)該是凡客創(chuàng)業(yè)的初心。多次在核心定位上糾結(jié)和搖擺的凡客，不能再在這件事情上迷失了，要努力做到專注和專業(yè)。
所謂專注就是要聚焦在核心的優(yōu)勢(shì)品類上，對(duì)品類的擴(kuò)張要有所節(jié)制，更要把握好節(jié)奏；所謂專業(yè)就是要從單純的橫向擴(kuò)張回歸到縱向深挖的專業(yè)化品牌之路。因?yàn)榉b并不僅僅是一件簡(jiǎn)單的衣服，而是消費(fèi)者個(gè)人精神的自我表達(dá)和對(duì)外傾訴，也是消費(fèi)者個(gè)人形象和氣質(zhì)的外在體現(xiàn)，因此這絕不是僅僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)生產(chǎn)就能成功的領(lǐng)域，這是一個(gè)與品位、時(shí)尚以及個(gè)性化相伴而生的行業(yè)，對(duì)流行的把握、對(duì)消費(fèi)心理的理解都要非常的精準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，還需要能及時(shí)地將這種把握和理解準(zhǔn)確地呈現(xiàn)出來(lái)，這背后要求的就是對(duì)供應(yīng)鏈的深度掌控。
凡客最初希望的是專注在產(chǎn)品質(zhì)量把控、品牌建設(shè)以及銷售上，甩掉產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)制造等相對(duì)傳統(tǒng)的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)輕模式的運(yùn)營(yíng)。不過(guò)正因?yàn)檫@樣，其在產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品款式的弱勢(shì)很快就暴漏出來(lái)了。作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌，凡客需要加強(qiáng)自身在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、打版等環(huán)節(jié)的能力，提高對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的掌控力度，回歸到商業(yè)的本質(zhì)上，做出真正具有時(shí)尚感且質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，這才是其在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的最大依仗。
做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備
對(duì)于綜合性電商平臺(tái)而言，要電子和商務(wù)并重，規(guī)模越大電子的重要性越強(qiáng)。但是垂直電商的本質(zhì)更在于商務(wù)，電子只是其中的一種手段，對(duì)于凡客這樣的互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌來(lái)說(shuō)尤為如此。線下一個(gè)品牌的塑造需要數(shù)十年乃至上百年的時(shí)間，經(jīng)歷了這樣的沉淀和細(xì)致的打磨才能形成自身獨(dú)特的品牌內(nèi)涵。互聯(lián)網(wǎng)可以在很大程度上加快這一進(jìn)程的速度，但是從本質(zhì)上改變不了這一過(guò)程。
自有品牌意味著對(duì)供應(yīng)鏈有著非常高的要求，需要在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及質(zhì)控等方面加大投入，短期內(nèi)很難承受大規(guī)模的擴(kuò)張，因此重回品牌的凡客一定要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。經(jīng)歷了7輪的融資，凡客也需要盡快證明自身的盈利能力，追求規(guī)模的適度增長(zhǎng)，通過(guò)內(nèi)生的造血功能來(lái)支撐其對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升和對(duì)品牌的重新塑造。
凡客本有可能成為垂直電商中的標(biāo)桿，不過(guò)戰(zhàn)略定位上的搖擺造成了公司經(jīng)營(yíng)上的迷失，沒(méi)有能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷和產(chǎn)品的齊頭并進(jìn)，也沒(méi)能平衡好規(guī)模與利潤(rùn)的關(guān)系。在電子商務(wù)繼續(xù)深入滲透，在傳統(tǒng)品牌開始紛紛尋求“觸電”的時(shí)候，凡客卻落伍了?；貧w初心的凡客，重返巔峰的制勝因素在于能否重新打造出引發(fā)消費(fèi)者共鳴的用戶體驗(yàn)，即產(chǎn)品優(yōu)、價(jià)格低和服務(wù)好，我們拭目以待。