劉強(qiáng)東與喬布斯一樣，都有極強(qiáng)的控制欲。喬布斯打造了軟件、硬件、服務(wù)一體化的、封閉的生態(tài)系統(tǒng)。劉強(qiáng)東則力圖將與購物體驗(yàn)相關(guān)的環(huán)節(jié)全部納入掌中，構(gòu)建一個封閉系統(tǒng)。
京東的封閉集中體現(xiàn)在兩個方面：一是自營商品；二是自營物流。自營商品的質(zhì)量有保障，京東對價格有決定權(quán)，便于打價格戰(zhàn)；自營物流提供了良好的配送服務(wù)。這兩大法寶成為京東向天貓等其它電商叫板的“王牌”。
蘋果采用封閉系統(tǒng)的產(chǎn)品能賣高價，曲高而和不寡，京東只能燒著投資人的錢邊打價格戰(zhàn)、邊投資物流。
在自營商品、自建物流樹立品牌后，京東開始向第三方商家提供銷售平臺（Marketplace）并收取傭金。2014年二季度，第三方賣家在京東的銷售額占總交易金額(GMV)的比例達(dá)到37.8%，而去年同期是22.6%?？紤]到京東龐大的體量，它的轉(zhuǎn)型速度已經(jīng)是相當(dāng)迅捷了。
京東開放的目的和效果如何呢？首先，轉(zhuǎn)型是做大規(guī)模的必由之路。劉強(qiáng)東非常在意京東在規(guī)模上趕上并超過阿里。單憑一己之力，京東無法實(shí)現(xiàn)這個宏偉目標(biāo)，必需依賴第三方的貢獻(xiàn)。
其次，轉(zhuǎn)型是流量變現(xiàn)的有效方式。2014年二季度，京東活躍用戶數(shù)達(dá)3810萬，自營商品不能完全滿足他們的購物需求。第三方商家既填補(bǔ)了空白又給京東帶來可觀的收入。
再則，轉(zhuǎn)型可以大幅改善經(jīng)濟(jì)效益。自營模式下，出售商品的總價被計(jì)為營收，京東的毛利潤率約為10%。而從第三方商家取得的營收，扣除相應(yīng)的系統(tǒng)運(yùn)維、帶寬成本后毛利潤可達(dá)70%以上。2014年第二季度，第三方賣家貢獻(xiàn)了5.6%的營收，卻帶來30%以上的毛利潤及近40％的GMV。
京東向第三方商家開放真是“名利雙收”的好事?！懊笔翘岣逩MV，“利”是賺取高額利潤。劉強(qiáng)東放言“賺取千億凈利潤”的底氣就在此處。
但同時，我們也應(yīng)看到京東的開放面臨著兩大挑戰(zhàn)。
首先是保證商品質(zhì)量及良好購物體驗(yàn)。第三方賣家大量涌入，保障用戶享受與京東自營同樣的購物體驗(yàn)是極大的挑戰(zhàn)。劉強(qiáng)東的決心毋庸置疑，但打假是個系統(tǒng)工程，信譽(yù)體系建設(shè)、管理經(jīng)驗(yàn)積累一個都不能少，光有“零容忍”的狠勁兒是不夠的。2014年二季度末，京東有3.8萬賣家，而阿里的三個平臺（天貓、淘寶、聚劃算）共有800萬賣家。京東剛與幾萬賣家斗了幾年，阿里已經(jīng)與幾百萬賣家斗了十幾年。劉強(qiáng)東過去可以嘲諷天貓、淘寶上面有假貨，但京東與假貨斗爭的經(jīng)驗(yàn)顯然不如阿里豐富。
其次是自建、自營物流進(jìn)度的挑戰(zhàn)。如果自建、自營的物流的進(jìn)度跟不上GMV的增長，即使克服假貨問題，也會有相當(dāng)一部分用戶得不到理想的“京東式”服務(wù)。
2007年至今，京東只完成了40億物流建設(shè)投資，每年可處理1000億的GMV。如果物流體系的處理能力可以輕易提到2000億、3000億，直至足以比肩阿里的1.5萬億，那物流這個體系就不值錢了。
如果不能成功應(yīng)對兩大挑戰(zhàn)，京東將會失去自我。