優(yōu)衣庫執(zhí)著地試圖將代表高技術(shù)水平的日本制造業(yè)奇跡復(fù)制到服裝業(yè)這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中來
服裝，作為位列衣食住行之首的生活必需 品，也是人類社會商品化程度最高、商品化歷史最久的物品之一。前現(xiàn)代社會中的服裝是農(nóng)耕文明架構(gòu)下種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、紡織業(yè)三位一體中的一環(huán)，自產(chǎn)自用為 主，在勞動生產(chǎn)率提高之后，才有了波蘭尼意義上“為賣而買”的大規(guī)模、獨立化商品生產(chǎn)。現(xiàn)代社會的短缺經(jīng)濟(jì)階段，服裝的售賣更多地是在福特主義式的大批量 定制模式下單向度完成的，服裝產(chǎn)品創(chuàng)新速度緩慢。只有到了現(xiàn)代社會的盛期，或隨著后現(xiàn)代、后工業(yè)社會的來臨，在商品全面過剩的陰影下，服裝的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)態(tài) 才開始發(fā)生一系列革命性的變化。這種變化的一個經(jīng)典案例，就是誕生于日本、風(fēng)靡于全球的優(yōu)衣庫。
月泉博新近出版的《優(yōu)衣庫這樣賣衣服，不服也得服》，是市面上眾多研究優(yōu)衣庫經(jīng)營秘訣的書籍中梳理得比較清晰、思考得比較系統(tǒng)和深入的一部。作者長期關(guān)注 優(yōu)衣庫的發(fā)展軌跡，多次采訪其創(chuàng)始人、也是現(xiàn)任社長柳井正及其他管理高層，總結(jié)了日本連續(xù)20年通貨緊縮、特別是全球金融危機后百業(yè)衰退背景下，優(yōu)衣庫何 以能逆市而上，創(chuàng)造出營業(yè)額較成立之初增長160倍、利潤增長1500倍的奇跡。
優(yōu)衣庫的增長之路
優(yōu)衣庫是從一個近似于“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的小郡商事株式會社起步的。1972年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的柳井正回到家鄉(xiāng)，子承父業(yè)，23歲即接手了父親親手創(chuàng)辦的男士服 裝店。彼時的男裝銷售，很大程度上取決于店員接待顧客的技巧和態(tài)度。推銷，是那個年代最為推崇的商業(yè)技能和明顯的時代痕跡。百貨公司是任何階層、任何年齡 階段的消費者購買服裝的主要場所。男士服裝特別是西裝，價格高，毛利也大，但商品周轉(zhuǎn)期很長，往往一年只有兩三次。在這種情況下，賣得好能賺錢，賣得不好 就是大量庫存積壓，根本談不上產(chǎn)品設(shè)計和品種創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在上世紀(jì)80年代。首先是消費者的著裝需求開始由正裝向休閑裝轉(zhuǎn)變。休閑裝的銷售要遠(yuǎn)比正裝隨意，不同品種間會拉開差距，賣得好的常常賣到斷貨， 賣不動的則怎么都賣不出去。其次，隨著私家車的普及，開設(shè)在市郊的服裝店有了盈利的機會。年輕人在休息日自駕車，帶著家人朋友遠(yuǎn)道而來購買服裝，成為一種 時髦的生活方式，頗類似于今日大都市郊區(qū)的奧特萊斯。其三，在都市的老式百貨商店與剛剛出現(xiàn)的品牌專賣店之間，存在著一個消費需求的真空亟待填補。這部分 顧客既追求一定程度的時尚感，又不盲目跟風(fēng)，更加注重性價比。柳井敏銳地捕捉到時代風(fēng)貌的變化，開始了優(yōu)衣庫的“農(nóng)村包圍城市”之路，從關(guān)西小鎮(zhèn)擴(kuò)展至關(guān) 東的東京等大城市，成為日本服裝業(yè)的魁首，進(jìn)而又躋身世界前五強，柳井本人也多次被登頂《福布斯》雜志的日本首富。
增長，是柳井正強調(diào)最多的企業(yè)目標(biāo)。他的這個要求近乎苛刻，甚至于兩度僅僅因為銷售額增長而利潤率下降而炒掉了當(dāng)時的社長，自己重新披掛上陣，以董事長身份接管公司的實際運營。表面看似激進(jìn)的優(yōu)衣庫經(jīng)營哲學(xué)，實則有其奧妙之處，具有一種內(nèi)在的平衡性。
價格策略與功能策略的平衡
在消費為王的時代，象征性地呼喊幾句“消費者主權(quán)”，而實際上繼續(xù)以自己的尺度和眼界我行我素、罔顧消費者需求的廠商，仍然為數(shù)不少。服裝業(yè)雖是競爭性最 強、市場化最早的輕工業(yè)之一部分，卻也不免沾染大工業(yè)主導(dǎo)階段生產(chǎn)者對于消費者那種居高臨下的傲慢氣息。一件衣服賣不動了，不是去觀察它被消費者拋棄的原 因，進(jìn)而追問消費者的真實需求，而只管懶惰地訴諸價格策略，一降再降，打折甩賣，卻最終仍無人問津。究其原因，就是頑固地沿襲工業(yè)社會早期那種二元結(jié)構(gòu)中 簡單的產(chǎn)品策略，相信消費者要么是揮金似土的土豪，要么是貪小便宜的屌絲。對于后者，只要降價，總會“皇帝女兒不愁嫁”。
事實上，中產(chǎn)階級的崛起極大改變了服裝的階級分野。日本在上世紀(jì)60年代即已出現(xiàn)“一億總中流”的說法，也就是超過一半的國民人口進(jìn)入中等收入群體。它必 然要求服裝業(yè)廠商再造產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，并更為注重設(shè)計理念的先行。柳井正對于服裝有自己深刻的理解，他認(rèn)為走出短缺時代后，服裝已不同于食品和生活必需 品，而是“不必要、不急需”的商品的典型代表?，F(xiàn)代人購買服裝更加講究喜好，如果不是喜歡的衣服，白送都不要。優(yōu)衣庫產(chǎn)品之所以受到歡迎，并不是因為“便 宜”，而是在于其“有原因的便宜”，在于其發(fā)現(xiàn)了消費者的潛在需求，進(jìn)而創(chuàng)造了新市場。優(yōu)衣庫明星產(chǎn)品的每一次設(shè)計，都傳遞出一種信息，增加了新的功能和 附加值。這樣，就可以把服裝做得富于技術(shù)含量，使服裝業(yè)成為高水平競爭的行業(yè)。在此基礎(chǔ)上，甚至可以提高產(chǎn)品的價格。
時尚消費與耐用消費的平衡
“一與多”的沖突、異質(zhì)性與同質(zhì)性的糾結(jié)，不僅是具有有限能力的人類在面對豐富可能性時的哲學(xué)悖論，也映射在企業(yè)發(fā)展的各個方面。注重個性、異質(zhì)性、多樣 性，似乎是現(xiàn)代性在市場營銷領(lǐng)域的典型特征。市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、市場定位等現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)略的要旨，在于通過分類、明確商品的銷售對象，進(jìn)而盡可能 地把自身產(chǎn)品與競爭對手的相區(qū)分。然而，優(yōu)衣庫的銷售戰(zhàn)略在一定程度上背離了這一經(jīng)典理論。它基本上否定了為商品差異化而存在的市場營銷。
為差異化而差異化的時尚路線，使很多服裝企業(yè)深陷過度差異化的陷阱。所謂時尚，就是實時更新的風(fēng)尚?，F(xiàn)代人對時尚的追求已經(jīng)走入歧途，越發(fā)淪為一種小眾化 的把戲。服裝業(yè)界甚至推出了“一次性派對服裝”的概念，也就是“只為參加派對而準(zhǔn)備的服裝”，這是將派對作為重要社交手段的歐美人引領(lǐng)的潮流，大抵如電影 《小時代》里那個碩大而炫目的衣帽間所呈現(xiàn)的那樣，高收入者為派對而不惜代價進(jìn)行一次性裝扮。而日本、亞洲乃至世界上更廣泛的區(qū)域是根本不存在這種派對文 化的，在這些地方的中產(chǎn)階級追求的是一種“功能多、品質(zhì)好、穿著舒服、平時也能穿”的基礎(chǔ)型休閑裝。
這相當(dāng)于服裝市場中的耐用消費。在注重一定時尚性的基礎(chǔ)上，深挖這個龐大的耐用消費市場，是走出服裝的“小時代”甚而改變?nèi)藗兊纳罘绞降慕輳健Ｕ缃z襪 出現(xiàn)之后，女性就不用在乎裙子的長短。而優(yōu)衣庫至今熱銷的HEAT TECH則將人們從厚重的衣服中解放出來，再冷的天也敢出門了。這正是優(yōu)衣庫的最高理念：改變服裝，改變常識，改變世界。
品種管理與銷量促進(jìn)的平衡
優(yōu)衣庫在每一季度投放的新品種不過500種，即便在店面面積5000平方米的一些全球旗艦店中，也沒有超過這個品種數(shù)量。需要指出的是，500種這個數(shù)字僅是其他品牌服裝企業(yè)（ZARA、H&M）的10%。
少品種、大庫存的取向，基于對服裝“不必要、不急需”的屬性判斷。這當(dāng)然存在著一定風(fēng)險。一般的服裝零售商是通過增加品種、降低每一品種的存貨量，甚至以 不補貨的方式來抵消這種風(fēng)險。優(yōu)衣庫的風(fēng)險偏好顯然更高，它更在意的是因缺貨造成的機會損失。讓每一款產(chǎn)品大賣，統(tǒng)統(tǒng)賣光，既無機會損失，也無庫存損失， 這意味著優(yōu)衣庫要以10%的品種數(shù)量對抗競爭對手，因而必須更加注重產(chǎn)品的精度、品質(zhì)和功能。同時，這也潛在地要求企業(yè)將“品種優(yōu)選”作為貫穿銷售過程始 終的目標(biāo)，通過市場機制篩選和發(fā)現(xiàn)熱賣品種和主題，并在后續(xù)的生產(chǎn)周期進(jìn)行持續(xù)性的開發(fā)和改進(jìn)?？梢哉f，這是一種將消費者剩余“吃干榨盡”的有效方式。
自有品牌與戰(zhàn)略外包的平衡
傳統(tǒng)的服裝零售店通常以代銷方式，從制衣商和批發(fā)商處下單的商品中選貨、進(jìn)貨。代銷的好處是不言而喻的，銷售方可以將賣得不好的產(chǎn)品再退回供應(yīng)方，轉(zhuǎn)嫁了 經(jīng)營風(fēng)險。但實際上這種風(fēng)險會以溢價方式反映到進(jìn)價上，商品的毛利就會降低，商家為了維持一定利潤，就必須抬高售價，最終將這一系列價格壓力傳導(dǎo)到消費者 頭上。代銷的另一個局限是，產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計均有上游主導(dǎo)，這會使店鋪里的商品缺乏一貫性，零售商也缺乏自由定價的空間。
要貫徹自己的戰(zhàn)略意圖和設(shè)計理念，就必須創(chuàng)立自有品牌，通過“絕對品牌”商品傳遞信息和企業(yè)的態(tài)度。走出這一步，優(yōu)衣庫才能從一個小鎮(zhèn)服裝店逐步成為全球 知名的服裝企業(yè)。與此同時，優(yōu)衣庫也承繼了發(fā)端于汽車、電子等日本制造業(yè)企業(yè)的成功秘訣，大膽進(jìn)行戰(zhàn)略性外包，整合外部資源。走進(jìn)優(yōu)衣庫實體店，你會看到 來自中國、越南、孟加拉國等國家的產(chǎn)地標(biāo)識。
優(yōu)衣庫期待的是與外包生產(chǎn)商建立穩(wěn)定的交易關(guān)系，形成持久的命運共同體。在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段，即將本土經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)專家以“常駐工程師”方式派駐外包企 業(yè)，進(jìn)行源頭上的生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)和設(shè)計理念指導(dǎo)。加之優(yōu)衣庫少品種大批量的戰(zhàn)略取向，很容易吸引那些具有較高生產(chǎn)能力和資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行合作。這些合作工廠也 學(xué)到了制作高質(zhì)量服飾的技術(shù)，培育了一批技術(shù)骨干和管理人才。
此外，優(yōu)衣庫獨特的一線人員激勵和銷售現(xiàn)場管理，也在科層制弊病叢生的現(xiàn)代大企業(yè)叢林中獨具特色。而優(yōu)衣庫門店獨特的體驗式服務(wù)，掀起了一股學(xué)習(xí)和模仿的 潮流。優(yōu)衣庫執(zhí)著地試圖將代表高技術(shù)水平的日本制造業(yè)奇跡復(fù)制到服裝業(yè)這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中來，在快速增長中保持創(chuàng)新、挖掘潛力和調(diào)整結(jié)構(gòu)。這種看似激進(jìn)實則步 步為營的平衡術(shù)，把一個最古老的行業(yè)做成了世界品牌，這是很值得自上世紀(jì)90年代紡織業(yè)壓錠以來始終在低谷徘徊的中國服裝企業(yè)關(guān)注和學(xué)習(xí)的。