編者按：你見過傳統(tǒng)服裝企業(yè)的B2C與O2O同時做的嗎？報道過那么多案例，我也是第一次見，這個案例是在一次富友老客戶交流沙龍上了解的，富友的高層給我引薦了拉夏貝爾的執(zhí)董胡剛，一番聊下來，真是長見識了！
神奇的O2O模式
從開天貓店的第一天起，第一單的配送，就是由線下門店來配送的，一步到位開啟O2O模式的企業(yè)就是拉夏貝爾。
也許大部分男生不知道這個品牌，但是女生會知道，這個被稱為“中國ZARA”的本土快時尚品牌，目前全國超過5600家門店，全部直營，去年銷售額超過35億。
電商與O2O都火爆了這么久，始終沒有動作的拉夏貝爾在今年六月底才開始建設(shè)天貓店，八月初店鋪上線，雙十一銷售額超過2600萬，這個數(shù)字不是重點，重點是下一句，超過70%的訂單通過全國25個省的300多家門店發(fā)出去，雙十二更厲害，超過85%的訂單通過門店發(fā)出去。
如果對O2O不太懂行，不太知道這幾個數(shù)字的意義，其他服裝企業(yè)做O2O，線下門店的發(fā)貨量都很低，一般10%就不錯了。
因為大部分企業(yè)的O2O設(shè)計偏向于總倉發(fā)貨模式，但拉夏貝爾執(zhí)行董事胡剛說，他們的O2O設(shè)計，從一開始就是門店發(fā)貨，這兩種模式在最終效果上，有什么區(qū)別？請看到最后。
拉夏貝爾的電商部是一個“三不”部門：“不備貨、不賣貨、不發(fā)貨”。
你一定納悶了，這叫什么電商部?。控浂疾粋?，非但電商部不備貨，雙十一大促，雙十二大促，兩次大促連門店都沒有專門備貨！這么大的促銷，居然沒有專門備貨？
這是什么神奇的O2O模式?。?strong>
把去淘寶購物的消費者還給門店！
其實這套模式一點都不特別，他們就是開了一個天貓旗艦店，旗艦店的所有訂單，交給線下門店送貨，按就近原則分配。線下門店沒有的，再由總倉發(fā)貨，但這個總倉也不是電商部的，而是公司的總倉。
他們初期遴選了一百家門店發(fā)貨，現(xiàn)在增加到了300多家，最終目標(biāo)是把所有門店納入到配送體系中。
模式看起來不復(fù)雜，但執(zhí)行中，有幾個典型問題：
第一，價格怎么定？雙十一那么大的折扣，如果你線下門店也是這個價格，那門店挺虧的，因為打折太厲害；若是不同價，你的系統(tǒng)會難搞，再一個，門店還是吃虧，最終價格按哪一個入賬呢？因為牽扯到最后考核啊。
胡剛說，很簡單，全部同價，別管雙十一，還是雙十二，線上線下也同價，雙十二，拉夏貝爾線上線下一共做了1.1億，一起搞大促就行了。不要讓消費者感覺到不同渠道的差異。
那線下不吃虧嗎？折扣那么大。
不會啊，因為線上的訂單都轉(zhuǎn)給線下了，所以線下的銷售額是上漲的，青島有一家門店，雙十一一天增加了一千多單。
拉夏當(dāng)天一共兩萬多單，三百家門店參與，每店平均增加三百單，有什么不高興？
其實，這種模式就是把你門店周圍的消費者還給你了，他們不是去線上購物嗎？沒關(guān)系，線上也有店可以接單，接了單再交給門店配送，給的不只是訂單，而是這個顧客重新找到了。這才是O2O的主要作用。
第二，利益怎么分配？全是繞不開的核心問題，胡剛說，也很簡單，門店配送的訂單歸門店，一刀切，誰配送就歸誰！
門店高興，這毫無疑問，但線上的業(yè)績怎么算？
其實就是共同目標(biāo)雙重考核，這是現(xiàn)代管理中常見的現(xiàn)象，重點是要協(xié)調(diào)資源，內(nèi)部要有機制。
所以，胡剛成立了一個O2O協(xié)調(diào)小組，并擔(dān)任組長，包括銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人，這是一個虛擬組織，協(xié)調(diào)之后就各司其職。這個虛擬組織就負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和協(xié)調(diào)利益。
由于線下門店備貨，電商大促完全按照整體的節(jié)奏走就行了，不用單獨大規(guī)模備貨。
這種模式不會增加任何門店的成本，不需要特別的倉庫，原來的備貨倉庫就行；不需要增加配送隊伍，借助第三方就好了，門店就負(fù)責(zé)打包的工作，一個電話快遞就過來了。
門店倉承擔(dān)配送的好處與中心倉最大的區(qū)別就是——快！
現(xiàn)在，微信里流傳著雙十一前十名的悲劇——全部是因為發(fā)貨慢導(dǎo)致評分下降，包括小米、魅族等多個品牌都因為中心倉的模式也是受發(fā)貨速度拖累。
而拉夏貝爾居然有超過80%的訂單是雙十一當(dāng)天發(fā)貨，48小時全部發(fā)完，全都是門店物流的好處啊，有顧客下午兩點下的單，四點就收到貨，什么情況啊……
拉夏貝爾的“神速”物流已經(jīng)成為了店鋪點評的特色。
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這只是第一步
不過，胡剛說，這只是完成了第一步，這一步解決了兩點：第一，解決了利益分配和資源協(xié)調(diào)；第二，打通了訂單、庫存的信息數(shù)據(jù)。
只要這兩點做到，O2O就算落地生根了。
但是，現(xiàn)在只是線上到線下的打通，第二步要做的是線下門店之間打通，也就是門店可以賣周圍門店的貨，這個店里沒有，周圍店里有，一樣賣，第三步是會員打通。會員打通就是各渠道的會員統(tǒng)一管理，門店可以沉淀客流了，這是O2O的標(biāo)配之一。
O2O在商業(yè)邏輯上，已經(jīng)沒有任何問題了，能夠用好線下門店資源的，才能最大限度的發(fā)揮傳統(tǒng)企業(yè)的資源優(yōu)勢。拉夏貝爾很好的處理了利益分配，價格，商品，在執(zhí)行層面和IT系統(tǒng)開發(fā)上，下了決心?，F(xiàn)在，O2O的實踐經(jīng)驗已經(jīng)很豐富，已經(jīng)沒有了一年前的迷茫，傳統(tǒng)企業(yè)只要下定決心，執(zhí)行O2O，越來越簡單。