企業(yè)官方微信是實(shí)現(xiàn)反向O2O的重要渠道，功能主要體現(xiàn)為品牌展示、微商城、會(huì)員管理及活動(dòng)三大方向。
品牌商通過(guò)異業(yè)合作制造了龐大會(huì)員平臺(tái)，這些會(huì)員還可與餐廳共享，做到了真正意義上的獨(dú)立B2C運(yùn)營(yíng)。
復(fù)制100家餐廳，一年通過(guò)異業(yè)合作產(chǎn)生的銷售額在3200萬(wàn)左右，按商品40%的毛利計(jì)算，利潤(rùn)足夠支持各利益方運(yùn)轉(zhuǎn)。
我們有一家高端肉類企業(yè)的客戶，這家企業(yè)的特點(diǎn)是：品牌知名度高，線下已經(jīng)有數(shù)億的銷量，主要通過(guò)各地經(jīng)銷商銷售，同時(shí)也有十幾家專賣店，產(chǎn)品品質(zhì)好，復(fù)購(gòu)率高，達(dá)到40%左右。線上在天貓、京東等平臺(tái)開(kāi)設(shè)了自己的旗艦店，但銷量不理想，一天只有十來(lái)單。
這樣的企業(yè)，要通過(guò)新?tīng)I(yíng)銷的突圍提升銷量，純粹依靠online是不現(xiàn)實(shí)的，為啥？肉類企業(yè)電商，在天貓上做得最好的，一年銷量也不過(guò)幾百萬(wàn)，顯然，消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)肉品的習(xí)慣在這個(gè)階段并未成熟。
而通過(guò)online到offline的O2O模式，也很難走通，就online店鋪的流量聚集來(lái)看，每天店鋪的流量?jī)H有區(qū)區(qū)三四百，通過(guò)online往offline導(dǎo)客，無(wú)疑是杯水車薪。另一方面，也不可能通過(guò)聚劃算等流量平臺(tái)去導(dǎo)流，購(gòu)買的流量成本高且轉(zhuǎn)化低，這樣的O2O，要成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)，顯然不現(xiàn)實(shí)。
反向O2O的常態(tài)方案：門店+微商城+會(huì)員管理
經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有十幾家線下門店，基本都在中高端社區(qū)周圍，一直都有穩(wěn)定的客流，每天的營(yíng)業(yè)額基本穩(wěn)定在3000-6000元之間，買肉的客人平時(shí)以社區(qū)的保姆、老人為主，周末中、青年客人會(huì)多很多。
顯然，以微信為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用已經(jīng)成熟，讓這家企業(yè)建立微信商城，并讓顧客通過(guò)掃碼成為會(huì)員，利用復(fù)購(gòu)率高的特點(diǎn)，實(shí)施顧客忠誠(chéng)度管理。尤其是挖掘中青年客人的潛力——平日有需求但無(wú)時(shí)間，通過(guò)微信下單門店送貨的方式，有效的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增量這樣的解決方案，基本是這類O2O模式的常態(tài)方案。
于是，我們也給這家企業(yè)實(shí)施了這樣的方案。運(yùn)營(yíng)兩個(gè)月之后，線下門店客流明顯增加，單店的銷售額由此增加大約在10%-20%之間。通過(guò)這樣的方式，我們至少可以得出如下結(jié)論：
1. 利用線下門店資源，實(shí)現(xiàn)Offline2online的模式，可以較低成本獲取流量。
2. 流量轉(zhuǎn)化為客人之后，利用產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率高的特點(diǎn)，可以有效的實(shí)施顧客忠誠(chéng)度管理，而顧客忠誠(chéng)度管理的最有效方式就是積分制度。
3. 微信是實(shí)現(xiàn)這一反向O2O的重要渠道，企業(yè)官方微信的功能主要體現(xiàn)為品牌展示、微商城、會(huì)員管理及活動(dòng)三大方向。
4. 反向O2O可以充分利用offline門店的資源陳列（肉品新鮮）、導(dǎo)購(gòu)（吸引客人加微信，贈(zèng)積分，且購(gòu)買更方便）、廣告（門店內(nèi)微信掃碼的利益點(diǎn)說(shuō)明）、配送（微信下單后的服務(wù)）的資源，從而充分盤活offline資源，資源利用最大化。
5. 對(duì)內(nèi)管理而言，微信平臺(tái)處理訂單，依據(jù)配送區(qū)域?qū)?duì)應(yīng)的訂單劃分到對(duì)應(yīng)門店的業(yè)績(jī)，微信團(tuán)隊(duì)根據(jù)整體業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，也有效解決了內(nèi)部人員激勵(lì)的問(wèn)題。
異業(yè)合作擴(kuò)大線下流量導(dǎo)入
這樣實(shí)施三個(gè)月以后，我們發(fā)現(xiàn)但因?yàn)殚T店覆蓋的區(qū)域有限，線下拉客通過(guò)O2O線上銷售的增量還是有限。O2O要發(fā)揮更大的作用，必須有新的策略突破。
通過(guò)“門店+微商城+會(huì)員管理”反向O2O模式基本成熟，我們發(fā)現(xiàn)反向O2O的核心是可以充分依托線下資源（門店），低成本獲取相對(duì)精準(zhǔn)的流量，通過(guò)微商城進(jìn)行交易和訂單管理，利用產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)有效的進(jìn)行會(huì)員管理，那么，在微商城和會(huì)員管理相對(duì)成熟的情況下，盡可能多的拓展線下流量資源，是唯一做大這一模式的途徑。
怎么拓展，多開(kāi)門店嗎？顯然，一家線下門店的投資在40、50萬(wàn)，涉及到選址、裝修、選品、招聘、培訓(xùn)、試運(yùn)營(yíng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)重新規(guī)劃諸多事宜，且至少運(yùn)營(yíng)一年以上，才有可能實(shí)現(xiàn)月度的盈虧平衡，依靠多開(kāi)門店是來(lái)拓展反向O2O的流量，在O2O只占百分之十幾增量的前提下有些舍本逐末，投資大、見(jiàn)效慢的反向?qū)Я饕彩潜容^笨拙的方式。
異業(yè)合作拓展，擴(kuò)大線下流量導(dǎo)入，是相對(duì)較輕且能快速鋪面的方式。經(jīng)過(guò)短暫的思考后，我們就確立了這樣的主導(dǎo)方向。
與餐廳打造可持續(xù)商業(yè)生態(tài)
合作伙伴的選擇與導(dǎo)入有多種思路，根據(jù)對(duì)客戶資源盤整及分析，我們選擇了有一定影響力的餐廳（連鎖餐廳更好）作為主要的切入對(duì)象，經(jīng)過(guò)反復(fù)優(yōu)化，設(shè)計(jì)了如下的操作流程：
圖一、某肉類企業(yè)的O2O業(yè)務(wù)流程
異業(yè)合作的O2O業(yè)務(wù)場(chǎng)景，相對(duì)于專賣店O2O的業(yè)務(wù)場(chǎng)景會(huì)更復(fù)雜，這樣的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，涉及到的要素有就餐的客人、餐廳、導(dǎo)購(gòu)、肉品廠商、微商城系統(tǒng)。我們逐一分析：
1、微商城系統(tǒng)：
微商城系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)這一O2O模式的技術(shù)載體，和一般的微商城應(yīng)用不同的是，利用了服務(wù)商既有成熟的電商系統(tǒng)（國(guó)內(nèi)老牌的電商軟件服務(wù)商），生成可擴(kuò)展的微信移動(dòng)商城，每一個(gè)微信商城都是獨(dú)有的，因此微信商城的二維碼也是唯一的。系統(tǒng)相對(duì)成熟、穩(wěn)定，前端統(tǒng)一銷售，后端集中處理訂單、實(shí)現(xiàn)品牌商與合作伙伴的及時(shí)分賬與會(huì)員管理，具體結(jié)構(gòu)與功能，如下圖所示：
圖二、B2C商城及移動(dòng)套件的業(yè)務(wù)示意
2、就餐的客人：
1) 客人在餐廳吃飯，品嘗過(guò)這樣的肉品之后，導(dǎo)購(gòu)只要稍微引導(dǎo)，客人因?yàn)閯倓傮w驗(yàn)過(guò)，容易產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng)，因此現(xiàn)場(chǎng)掃碼下單的可能性較大。
2) 可以適時(shí)的做一些掃碼下單優(yōu)惠的促銷，進(jìn)一步吸引客人掃碼。
3) 產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，加上有效的積分管理制度，客人重復(fù)消費(fèi)的可能性大。
3、餐廳：
1) 客人在餐廳點(diǎn)菜和吃完后下單買肉品回家自己烹制，是并不沖突的需求，不會(huì)對(duì)餐廳生意造成影響。
2) 客人就餐后現(xiàn)場(chǎng)掃碼，無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)下單還是回去后下單，因?yàn)槭遣蛷d專屬的微商城，下單的收益都?xì)w屬于餐廳，無(wú)論是客人第一次購(gòu)買還是后續(xù)購(gòu)買，餐廳都有額外的銷售收入，餐廳有利益驅(qū)動(dòng)。
4、導(dǎo)購(gòu)：
1) 導(dǎo)購(gòu)的角色很重要，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)上的二維碼基本是鋪天蓋地，有了導(dǎo)購(gòu)的引導(dǎo)，加上本來(lái)設(shè)定的利益獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，客人掃碼的可能性會(huì)大很多。
2) 品牌商不用專門的導(dǎo)購(gòu)人員，就依靠餐廳的服務(wù)人員在客人消費(fèi)肉品后做順理成章的推薦即可，節(jié)省人工成本，同時(shí)又不讓這樣的推銷顯得生硬。
5、品牌商：
1) 所付出的成本有限：餐廳KT板及豐富陳列的展架，一套B2C商城及可擴(kuò)展移動(dòng)端的套件。餐廳的人員和餐廳的成本都是根據(jù)銷售分成，幾乎沒(méi)有成本風(fēng)險(xiǎn)。
2) 統(tǒng)一制定有效的CRM制度、統(tǒng)一策劃、制定會(huì)員維系的豐富化內(nèi)容。
3) 在品牌商的微信平臺(tái)上，設(shè)立了指定合作的會(huì)員餐廳，所有該品牌商旗下的會(huì)員，都可以憑微信會(huì)員卡去對(duì)應(yīng)餐廳享受對(duì)應(yīng)優(yōu)惠，餐廳也可以針對(duì)品牌商指定會(huì)員，開(kāi)展針對(duì)性的優(yōu)惠活動(dòng)，品牌商通過(guò)異業(yè)合作制造了龐大會(huì)員平臺(tái)，并且把這樣的會(huì)員再反過(guò)來(lái)跟餐廳共享，做到了真正意義上的獨(dú)立B2C運(yùn)營(yíng)，并由此形成了龐大的與餐廳互惠的生態(tài)體系，這樣異業(yè)合作的O2O，更加穩(wěn)定且有價(jià)值！
有了異業(yè)合作的模式設(shè)計(jì)，通過(guò)合作伙伴快速拓展線下流量吸納的通道被快速打開(kāi)，我們做一個(gè)小的測(cè)算，如下：
這樣，每家合作餐廳一個(gè)月產(chǎn)生的銷售額為2.7萬(wàn)元（含老客戶復(fù)購(gòu)，保守估算），如果復(fù)制100家餐廳，一個(gè)月的銷售額為270萬(wàn)元，一年通過(guò)異業(yè)合作產(chǎn)生的銷售額，基本在3200萬(wàn)左右。
至于利潤(rùn)分配和核算，無(wú)論是品牌商、還是合作餐廳、或是導(dǎo)購(gòu)，按商品40%的毛利來(lái)計(jì)，利潤(rùn)是足夠讓各個(gè)利益方受益的。
這樣的模式一經(jīng)設(shè)計(jì)，就得到品牌方高層的大力支持，因此，快速在各地拓展復(fù)制，從目前的銷量來(lái)看，業(yè)績(jī)比預(yù)期的要樂(lè)觀得多。